O Inteli, instituto fundado pelos sócios do BTG Pactual, fechou o quinto ano com faturamento de R$ 70 milhões e uma lista de espera que não para de crescer. A receita se divide entre graduação e executivos, mas o modelo que chama atenção do mercado é outro: metade dos alunos não paga mensalidade.
Como uma faculdade privada sem fins lucrativos consegue escalar qualidade, diversidade e sustentabilidade ao mesmo tempo? A resposta está na estrutura de governança e em uma aposta arriscada no currículo.
O modelo que quebra a lógica do “cliente sempre tem razão”
Maira Habimorad, CEO do Inteli, resume a filosofia em uma frase que assusta pais e alunos acostumados ao varejo educacional: “Aqui você não é cliente”. A instituição não tem acionistas nem distribui lucros. Todo superávit é reinvestido em bolsas, infraestrutura e pesquisa.
Essa independência permite recusar demandas que fragilizariam a formação. Quando a pressão por notas mais fáceis ou cargas horárias menores aparece, a resposta é padrão: quem discorda do projeto pedagógico tem liberdade para procurar outra instituição.
Números que explicam a saúde financeira
- R$ 70 milhões de faturamento em 2024
- 60% vêm da graduação, 40% de MBA e educação executiva
- 700 alunos na graduação (capacidade para 960 no campus atual)
- Mensalidade média de R$ 7.800
- 370 bolsistas integrais — 53% do corpo discente
As bolsas são financiadas por doadores pessoa física e jurídica, que “adotam” um aluno e acompanham sua trajetória. O modelo cria vínculo de longo prazo: o doador sabe exatamente onde o dinheiro vai, o bolsista sabe quem investiu nele.
Diversidade que não cabe em foto de marketing
O recorte socioeconômico das bolsas puxou indicadores que a maioria das faculdades de tecnologia não alcança: 30% de mulheres (média do setor gira em 10%) e 25% de alunos pretos e pardos. Habimorad argumenta que volume muda cultura: “Com 5% de bolsistas, eles ficam à margem. Com 50%, o ambiente é feito para todo mundo”.
A integração não é automática. O instituto investe em mediação de conflitos e comunicação não violenta — competências que, aliás, entram no currículo como requisitos de liderança.
Currículo por projetos: a ponte entre academia e mercado
O diferencial pedagógico está na organização do ensino. Não há disciplinas isoladas; tudo gira em torno de problemas reais trazidos por empresas parceiras. Os alunos entregam soluções funcionais, apresentam para bancas e recebem feedback de profissionais atuantes.
Essa estrutura nasceu da constatação de Habimorad: a distância entre universidade e trabalho virou abismo. “O que faz o estudante ter sucesso no início da carreira é a composição da jornada acadêmica com atividades extracurriculares”. No Inteli, as extracurriculares são o currículo.
O risco da subordinação ao mercado imediato
A CEO reconhece o perigo: formar técnicos para demandas de curto prazo e negligenciar base científica, humanidades e pensamento crítico. A defesa dela é que liderança envolve “cultivar postura cidadã” — e que a elite econômica brasileira começa a entender que seu papel extrapola o resultado financeiro.
Na prática, isso se traduz em disciplinas de ética, filosofia, história da ciência e ciência política obrigatórias para engenheiros e administradores. Não é optativo.
Inteligência artificial na sala de aula: como avaliar o que não se copia
Com o avanço de LLMs, provas escritas e trabalhos de casa perderam validade. A saída do Inteli foi radical: avaliações presenciais, em sala, com sustentação oral ao vivo. O aluno precisa explicar o raciocínio, defender decisões e reagir a contrapontos em tempo real.
“A IA resolve o código. O humano precisa resolver o problema”, resume Habimorad.
Próximos passos: engenharia de produção, energia e agro
O campus na Cidade Universitária já opera no limite. Estudos de expansão física estão em andamento, assim como o desenho de novos cursos. Engenharia de produção é prioridade — “transversal entre técnica e negócios”, define a CEO.
Energia e agronegócio aparecem no radar por serem setores onde o Brasil tem vantagem comparativa global e carência de talentos que dominem tecnologia e gestão simultaneamente.
O que observar daqui para frente
A primeira turma se formou em 2024: 138 profissionais inseridos no mercado. O teste real do modelo vem agora — acompanhar trajetórias de 5, 10 anos. Se a hipótese de Habimorad estiver certa, veremos uma geração de líderes que transita entre código, planilha e gente sem perder a bússola ética.
Para investidores e empregadores, o sinal está dado: a fusão entre competência técnica dura e visão de negócio deixou de ser diferencial. Virou requisito de sobrevivência.
