Uma pesquisa do Milken Institute-Harris Poll escancarou um abismo de 41 pontos percentuais: 67% dos líderes acreditam que estarão melhor financeiramente em cinco anos graças à IA, contra apenas 27% da força de trabalho. O dado revela que, nos corredores das empresas, chefes e equipes operam em realidades paralelas.
Enquanto executivos celebram ganhos de produtividade em teleconferências, quem executa as tarefas diárias enxerga risco de substituição e falta de transparência. Essa desconexão não é apenas um problema de comunicação — é um entrave direto à adoção da tecnologia.
O tamanho do desencontro nos números
O relatório da Wharton School reforça o fosso: 73% dos líderes dizem que a IA já transformou significativamente o trabalho, mas apenas 58% dos funcionários de nível inicial e intermediário concordam. Para John Gerzema, CEO da Harris Poll, vivemos “realidades completamente diferentes” sob o mesmo teto.
A leitura dos executivos foca no potencial futuro. A dos trabalhadores, na ameaça presente. Essa assimetria cria um terreno fértil para a desconfiança, como mostram os números da consultoria BCG divulgados neste mês.
Confiança: o gargalo invisível da transformação
O estudo da BCG traz um alerta crítico: apenas 15% dos CEOs demonstram preocupação com a erosão da confiança causada pela IA. Do lado de baixo da pirâmide, 40% dos trabalhadores afirmam que seus líderes não são transparentes sobre os impactos nos cargos e carreiras.
Julia Dhar, líder de pessoas e organizações da BCG na América do Norte, resume o perigo:
- Sem confiança, a adoção da IA trava.
- Equipes resistem a usar ferramentas que não entendem ou temem.
- O risco de regressão — pessoas voltando aos processos antigos — dispara.
“Você não conseguirá fazer com que as pessoas de que precisa passem a usá-la de forma mais intensiva”, alerta Dhar.
A receita: vulnerabilidade e perguntas certas
Hemant Taneja, da General Catalyst, admite a dificuldade: “Quanto maior a ambiguidade, mais é preciso se comunicar”. Ele defende a vulnerabilidade como estratégia — admitir que não se tem todas as respostas e explicar o raciocínio por trás de cada mudança de rota.
Dhar cita um caso prático: um CEO que abre reuniões perguntando à linha de frente: “Qual é a coisa mais sem sentido que fazemos nesta empresa?”. A técnica funciona porque remove o julgamento e dá voz a quem vive o processo, sem exigir promessas imediatas de solução.
Ouvir quem executa: o desafio da hierarquia
Tim Walsh, chefe de consultoria da KPMG, faz questão de circular entre sócios e funcionários em visitas a escritórios. “No meu nível hierárquico, é difícil obter essas informações”, reconhece. A firma aposta em pesquisas anônimas para que profissionais mais jovens relatem preocupações sem medo de represálias.
A barreira não é tecnológica, é relacional. Líderes isolados em salas de alto escalão perdem o pulso da operação — e, com ele, a capacidade de guiar a transição.
O contraponto surpreendente e o que observar agora
Há um dado contraintuitivo no Barômetro da Confiança Edelman: a desconfiança dos americanos em relação a CEOs — inclusive o da própria empresa — é menor do que a direcionada a veículos de comunicação, ONGs e governo. Funcionários valorizam ouvir seus líderes sobre IA, mesmo sem respostas prontas.
O recado final de Dhar é direto: os pedidos são modestos. “Elas dizem: ‘Eu só espero que os líderes sejam capazes de falar com honestidade e clareza sobre as mudanças que estamos fazendo e as razões por trás delas’.”
O que monitorar nos próximos trimestres: a velocidade com que empresas fecham a lacuna de 41 pontos. Quem transformar transparência em prática operacional — e não apenas em discurso de resultados — tende a capturar o valor da IA antes da concorrência. Quem ignorar o abismo corre o risco de ver a tecnologia paralisada pela resistência silenciosa de quem deveria operá-la.
