Economia

O segredo da retenção: por que seu melhor talento vai embora (não é o salário)

Gestor e colaborador em conversa franca, representando liderança humanizada e retenção de talentos
A relação com o líder é o fator decisivo para 90% dos profissionais ficarem ou saírem.

Nove em cada dez profissionais brasileiros dizem que a relação com o chefe dita a decisão de ficar ou sair, mas apenas 4% das empresas tratam a liderança como prioridade estratégica para reter gente. Esse abismo entre o que o colaborador sente e o que a gestão faz explica por que a rotatividade segue alta mesmo com sinais de aquecimento no mercado para 2027.

Os números vêm do Guia Salarial 2027 da Michael Page, que ouviu quase 5.800 profissionais e cerca de 2 mil empresas em 15 setores. O recado é direto: pagar bem atrai, mas não segura. Entender o que realmente move a decisão de pedir demissão virou questão de sobrevivência para o negócio.

O que realmente empurra o profissional para a porta

Esqueça a ideia de que o contracheque é o vilão principal. A falta de perspectiva de crescimento lidera o ranking de motivos para buscar novo emprego, citada por 69% dos entrevistados. Logo atrás, com 60%, aparece a liderança desmotivadora. A remuneração surge apenas em terceiro lugar.

Ricardo Basaglia, CEO da Michael Page Brasil, resume o diagnóstico: a empresa que tenta resolver retenção apenas com aumento salarial está olhando para o problema errado. O dado reforça a tese: 56% dos profissionais aceitariam ganhar menos para trabalhar em uma organização alinhada aos seus valores.

O abismo entre discurso e prática das empresas

Enquanto o colaborador prioriza cultura e chefe, as companhias seguem apostando em outras frentes. A liderança aparece atrás da cultura corporativa, dos benefícios e da reputação da marca na lista de estratégias de retenção adotadas atualmente. É um descompasso caro: 40% das empresas registram *turnover* acima de 20% ao ano; no varejo, o índice salta para 50%.

Outro sinal de alerta: 57% dos profissionais não receberam qualquer reajuste nos últimos 12 meses. Entre os que tiveram aumento, a maioria (54%) veio por mérito, não por dissídio ou promoção.

Cenário 2027: onde o dinheiro deve aparecer

Há movimento no horizonte. Trinta por cento das empresas planejam conceder reajustes acima do piso obrigatório no próximo ano, ante 20% na edição anterior do estudo. Ainda assim, 45% mantêm a postura de não ir além do dissídio e 24% nem definiram a política salarial.

O maior gargalo segue sendo a atração: 69% das companhias citam a dificuldade de encontrar profissionais qualificados como o principal desafio, embora o número tenha caído levemente frente aos 73% do levantamento anterior.

Quanto pagam os cargos de liderança hoje

O estudo mapeia mais de 400 posições. Em gerência, a faixa varia entre R$ 14 mil e R$ 90 mil mensais, a depender do setor, porte e complexidade. No topo da pirâmide, um general manager no varejo pode chegar a R$ 140 mil por mês — o maior teto identificado. Bancos, serviços financeiros e saúde aparecem na sequência, com tetos de R$ 100 mil.

Na base, o menor piso encontrado foi o de coordenador de mídias sociais em marketing: R$ 6 mil. Já a tecnologia mostra valorização específica: especialista em inteligência artificial inicia com R$ 12,6 mil mensais.

IA: ganho real, peso baixo na contratação

Noventa e dois por cento das empresas já colhem resultados concretos com inteligência artificial — produtividade, automação, qualidade. Apesar disso, apenas 15% consideram o domínio da tecnologia um requisito importante na hora de contratar. Trinta por cento dizem que a habilidade nem influencia a decisão.

Na remuneração, 23% já usam o conhecimento em IA como critério salarial; 37% avaliam adotar; 32% descartam. Do lado do trabalhador, 57% acreditam que quem domina a ferramenta deveria ganhar mais. A desconexão entre uso efetivo e valorização formal permanece aberta.

O que observar daqui para frente

O cenário desenha duas urgências paralelas. Primeira: alinhar a estratégia de retenção ao que o talento realmente valoriza — crescimento claro, cultura consistente e liderança preparada. Segunda: traduzir o ganho de produtividade da IA em critérios objetivos de contratação e remuneração, sob risco de perder justamente os perfis mais adaptados à nova realidade. Empresas que fecharem essas lacunas primeiro terão vantagem na guerra por gente boa em 2027.