A vinícola gaúcha Miolo coloca rótulos em 32 nações e produz 12 milhões de litros por ano, consolidando-se como a marca brasileira com maior pegada global. O número impressiona, mas a trajetória para chegar lá desafia a lógica tradicional do setor.
Em setembro de 2025, a empresa venceu uma licitação às cegas na Suécia — monopólio estatal sem cultura vinícola — e embarcou 200 mil garrafas do espumante Cuvée Nº7. Dois meses depois, enviou 50 mil unidades do Punto Final Moscatel para a Argentina, berço de Malbecs e mercado notoriamente protecionista. Feitos assim não nascem do acaso.
A virada que começou nos céus do Brasil
Tudo mudou em 1994, quatro anos após o lançamento dos primeiros rótulos próprios. A TAM (atual Latam) passou a servir o Miolo Seleção em voos regionais. “O pessoal viajava, bebia e ligava querendo saber onde comprar”, relembra o CEO Adriano Miolo, 57 anos, à frente do negócio há 34 anos.
Na época, a produção mal passava de 300 mil litros anuais, a maior parte vendida a granel. A família apostou então na conversão dos 30 hectares de latada para espaldeira, sistema que melhora a insolação e a sanidade das uvas. O mercado pedia vinhos baratos de “combate”; eles miraram o valor agregado.
Década de ouro: aquisições, Rolland e salto de receita
Entre 2000 e 2010, o faturamento saltou de R$ 1 milhão para R$ 100 milhões. O motor foi uma expansão horizontal agressiva:
- Quatro novos vinhedos no Vale dos Vinhedos;
- Entrada na Campanha Gaúcha e no Vale do São Francisco;
- Incorporação da Almadén, nascendo o Miolo Wine Group;
- Contratação do enólogo francês Michel Rolland (1947-2026) por dez anos.
Diferente da maioria, a Miolo exportou antes de dominar o Brasil. A primeira caixa, 700 garrafas de Reserva Merlot, cruzou a fronteira rumo ao Texas (EUA) ainda em 1993, para a rede Fogo de Chão. A ousadia antecipou prêmios internacionais que, por sua vez, validaram a marca internamente.
Arquitetura de marcas: por que comprar a Renacer na Argentina?
Hoje, o portfólio soma 150 rótulos. Nem todos gritam “Miolo” no rótulo — e isso é estratégico. A Almadén, comprada há anos, mantém identidade própria para atrair o consumidor iniciante com seus 53 anos de história.
Em 2024, a aquisição da Bodega Renacer, em Mendoza, seguiu a mesma lógica. “O vinho argentino tem mais estrada lá fora”, admite Adriano. Para Felipe Galtaroça, CEO da Ideal.BI, a separação entre marca corporativa e marca de produto blinda o valor percebido das linhas premium e segmenta canais e faixas de preço com precisão cirúrgica.
O muro dos R$ 50 e a aposta no enoturismo
O consumo interno cresceu 41,9% entre 2024 e 2025 (dados da OIV), na contramão da queda global. Porém, acima de R$ 50, apenas uma em cada dez garrafas vendidas é nacional. Acima de R$ 100, o grande varejo perde força para lojas especializadas e enoturismo.
A resposta da Miolo é a diversificação radical. O portfólio vai de R$ 26,90 até R$ 3.499,99 do Cuvée Under The Sea, envelhecido a 60 metros de profundidade no mar francês. No turismo, cinco vinícolas recebem 300 mil visitantes por ano, respondendo por 10% do faturamento. Em dezembro de 2025, um complexo de R$ 15 milhões dobrou a loja para 280 m² no Vale dos Vinhedos, com tours de R$ 90 a R$ 350.
Inovação líquida: ovos de concreto, veganos e a meta do top 3
A modernização passa pela adega. A recém-inaugurada Cave Giuseppe abriga oito ovos de concreto que substituem parte das barricas, gerando vinhos mais leves. Em março, chegou ao e-commerce o Wild Gamay 2026 (R$ 73,90): vegano, fermentação espontânea com leveduras selvagens, zero sulfitos adicionados.
O foco imediato são as bolhas. A Miolo é a quinta maior fabricante de espumantes do país e investirá R$ 1 milhão em mídia para o réveillon visando o pódio. “Quero estar entre os três maiores”, crava o CEO. Enquanto isso, a mira segue em destinos atípicos: Rússia (espumantes) e China (tintos de alto valor).
O que observar daqui para frente
A combinação de multi-brand strategy, enoturismo como motor de marca e inovação enológica (concreto, natural, subaquático) cria uma blindagem rara contra a volatilidade cambial e a concorrência importada. O próximo teste real será a capacidade de converter a exposição global em market share sustentável na faixa acima de R$ 100 no Brasil — onde a briga deixa de ser por preço e passa a ser por percepção de valor. Se a Renacer abrir portas na Ásia e a Cave Giuseppe entregar líquidos consistentes, a meta do top 3 em espumantes deixa de ser ambição para virar projeção realista.
