O país acordou partido ao meio, com rejeição simétrica entre os polos e um quinto do eleitorado fora do jogo. Para quem perdeu, a sensação é de “fim do mundo” — mas a história guarda um manual de 1.600 anos para virar essa mesa.
Pesquisas mostram que 52,7% dos brasileiros já romperam laços pessoais por divergência política. O capital social, ativo invisível de qualquer negócio, está sendo queimado em tempo real. A pergunta que fica: como liderar — ou apenas prosperar — num cenário onde o “outro” virou inimigo?
A pilhagem de 410 d.C. e o diagnóstico de um bispo
Em agosto de 410, Roma caiu diante dos visigodos após oito séculos invicta. São Jerônimo decretou: “O mundo pereceu numa única cidade”. A polarização da época era idêntica: pagãos culpavam cristãos, cristãos culpavam pagãos. A culpa do “apocalipse” sempre recai sobre o lado oposto.
Foi nesse caos que Santo Agostinho pregou o Sermão sobre a Queda de Roma. Seu recado central serve para qualquer conselho de administração em crise: não confunda sua cidade com o mundo. Quem faz essa confusão vive toda derrota como extinção. A cidade — ou a empresa, ou o país — não são os muros, nem o CNPJ, nem o governante de plantão.
“Roma, afinal, o que é, senão os romanos?”, perguntou o bispo. A tradução para o ambiente de negócios é imediata: o valor de uma organização não está no balanço do trimestre, mas na capacidade de seus agentes de se reorganizarem no dia seguinte.
As duas cidades dentro de toda organização
Agostinho disse que toda cidade é, na verdade, duas sobrepostas:
- Cidade do amor próprio: movida a ego, silos, curto prazo e destruição do adversário.
- Cidade do amor ao próximo: construída sobre confiança, propósito compartilhado e resiliência sistêmica.
Impérios baseados na primeira são frágeis; suas quedas, porém, abrem espaço para a renovação. Nas palavras do bispo: “Entre os inimigos, escondem-se futuros concidadãos”. No linguajar corporativo: seu concorrente de hoje — ou o colega de outro partido — pode ser o sócio estratégico de amanhã. Queimar a ponte é mau negócio.
O custo oculto da ruptura (e como contabilizar)
O dado de 52,7% de afastamento não é apenas sociológico; é financeiro. Redes de confiança reduzem custos de transação, aceleram inovação e blindam reputação. Quando metade do ecossistema deixa de se falar, o custo de coordenação explode.
Agostinho lembra a figura de Jó: perdeu tudo, mas recusou o conselho de “amaldiçoar e desistir”. A recuperação não vem da negação da dor, mas da recusa em deixar que o trauma dite a estratégia seguinte. O homem fez, o homem desfez; o homem pode refazer.
O roteiro prático de Agostinho da Silva
O filósofo português radicado na Bahia, contemporâneo da Segunda Guerra, resumiu a operação de resgate em uma frase que serve como playbook de stakeholder management:
Buscar em cada pessoa, povo e crença não o que existe de adverso, para que se levantem barreiras, mas o que existe de comum e de abordável, para que se lancem as estradas da paz.
Um povo — ou um mercado — não se define pelo que odeia, mas pelo que ama. Ódio é ativo tóxico: rende engajamento curto, mas destrói valor de longo prazo. Líderes que apostam na polarização como estratégia de marca estão, na prática, shortando o próprio ativo mais valioso: a licença social para operar.
O que observar daqui para frente
A frase que o Papa Leão XIV costuma citar — “Vivamos bem e os tempos serão bons. Nós somos os tempos: como somos nós, assim são os tempos” — encerra o único KPI que importa nos próximos ciclos: a qualidade da sua conduta dita a qualidade do ambiente de negócios.
Não espere o “clima melhorar” para investir em relacionamento transversais. A reconstrução começa no dia seguinte à derrota — ou à vitória. Quem entende que “inimigos” são apenas “futuros concidadãos” ainda não mapeados sai na frente na captura de valor quando a poeira baixar. O jogo não acabou; apenas trocou de fase.
