Richard Houston, CEO global da Deloitte, viu sua remuneração saltar para 7,1 milhões de libras (R$ 47,2 milhões) no último ano fiscal. O aumento de 45% aconteceu no mesmo período em que a firma cortou mil postos de trabalho no Reino Unido e reduziu a fatia de lucros destinada aos novos sócios. A discrepância expõe uma tensão crescente no modelo de negócios das Big Four.
O que explica o salto no contracheque
Houston assumiu o comando global em junho, após liderar a operação britânica desde 2019. No exercício findo em maio de 2026, ele recebeu 5,8 milhões de libras em participação nos lucros mais 1,3 milhão em bônus de incentivos estratégicos. O pacote o coloca como o executivo mais bem pago entre as Big Four no Reino Unido — superando os 4,8 milhões de libras de Marco Amitrano, da PwC.
A remuneração equivale a 93 vezes o salário mediano dos funcionários britânicos da Deloitte. Em 2021, a proporção era de 35 vezes; no ano anterior, 65 vezes. A escalada reflete a nova estrutura de 80 países sob sua gestão, sucedendo um modelo europeu menos centralizado.
Receita estagnada, lucro em alta, corte de vagas
Enquanto o pacote do CEO subia 45%, a receita da Deloitte no Reino Unido e Suíça avançou apenas 2%, para 5,81 bilhões de euros (R$ 32,4 bilhões). O lucro, porém, cresceu 14%, atingindo 899 milhões de libras (R$ 5,98 bilhões). A margem melhorou, mas a base de custos encolheu: mil demissões no mercado britânico no último ano.
O movimento não é isolado. As quatro grandes redes de auditoria e consultoria vêm pressionando custos fixos enquanto buscam manter a atratividade da carreira de sócio — um equilíbrio cada vez mais frágil.
Projeto Maple: a reestruturação silenciosa dos sócios
Batizada internamente de Projeto Maple, a revisão da estrutura societária reduziu as unidades de participação concedidas a novos sócios de 100 para 80. Cada unidade vale uma fração do lucro distribuído, calculada também pelo desempenho individual. A mudança visa converter mais sócios assalariados — que têm o título mas não detêm equity — em sócios com participação acionária.
- Antes: 100 unidades padrão para novos sócios equity
- Depois: 80 unidades, com possibilidade de aumento por tempo de casa
- Meta: elevar a proporção de sócios equity de 54% para cerca de 60%
A medida responde a uma insatisfação latente. Uma camada “inchada” de sócios assalariados via-se estagnada, sem perspectiva real de acessar o bolo de lucros. Ex-executivos descrevem o grupo como “sócios equity que nunca chegaram lá”.
O efeito dominó nas concorrentes
KPMG e EY já promoveram movimentos semelhantes: retiraram equity de parte dos sócios para concentrar a distribuição entre os remanescentes. A disputa por talento sênior força as firmas a oferecer o título de sócio sem a contrapartida patrimonial — criando duas classes com expectativas e remunerações distintas.
Na Deloitte, o tema dominou a eleição para sucessor de Houston no comando do Reino Unido. A tensão entre as duas categorias de sócios virou pauta de governança, não apenas de RH.
O que observar nos próximos trimestres
A combinação de alta remuneração no topo, corte de base e reestruturação do capital social sinaliza um modelo sob pressão. Investidores e conselhos de administração devem monitorar: (1) se a redução de unidades para novos sócios equity afeta a retenção de talentos de alto potencial; (2) como a razão pay-ratio de 93x impacta reputação e risco regulatório no Reino Unido; (3) se a expansão para 80 países sob gestão única entrega sinergias de receita ou apenas complexidade operacional. O próximo relatório anual da Deloitte Global, com a remuneração do CEO da entidade-mãe (pouco abaixo de 9 milhões de libras em 2025), servirá de benchmark para saber se a tendência se sustenta ou corrige.
