Starbucks confirmou o fechamento de 250 cafeterias nos Estados Unidos ainda esta semana. A conta imediata chega a US$ 300 milhões, mas o movimento esconde uma aposta maior: enxugar US$ 2 bilhões em custos anuais até 2028.
As unidades selecionadas representam apenas 1% das 18 mil lojas americanas, mas foram escolhidas a dedo: não entregavam a experiência esperada nem batiam metas financeiras. O anúncio, feito pelo COO Mike Grams, ocorre num momento paradoxal — as vendas nas mesmas lojas na América do Norte subiram 8,1% no trimestre encerrado em junho.
O recorte que representa 1% da rede — mas 100% do sinal
Não é uma retração, é poda cirúrgica. A gigante do café mantém 18 mil pontos nos EUA e, segundo Grams, a operação norte-americana voltou a registrar “crescimento robusto”. O problema é a cauda longa: lojas que sugavam recursos sem devolver fluxo ou margem.
O custo da limpeza é alto. Os US$ 300 milhões (cerca de R$ 1,5 bilhão) cobrem:
- Rescisões de contratos de aluguel;
- Benefícios e indenizações de funcionários;
- Baixas contábeis de ativos imobilizados.
Para o investidor, o recado é claro: a gestão prioriza qualidade de portfólio sobre volume bruto de unidades.
Vendas em alta, lucro sob pressão: o paradoxo do trimestre
Enquanto redes de fast-food sofrem com o consumidor retraído — pressionado por supermercado e combustível mais caros —, a Starbucks lota filas com Pumpkin Spice Latte e Refreshers. O tráfego não é o gargalo; a rentabilidade por xícara é.
As ações abriram estáveis após o anúncio, acumulando alta de 11,7% em 12 meses. O mercado parece ter precificado a dor de curto prazo em troca da disciplina de capital prometida por Brian Niccol, CEO desde 2024.
A aposta no “terceiro lugar” custa caro (e Niccol sabe disso)
Parte da pressão nos lucros vem da estratégia deliberada de Niccol: recontratar o “terceiro lugar” — nem casa, nem trabalho. A conta inclui:
- Mais baristas por turno para acelerar o preparo;
- Tecnologia nova para pedidos mobile e drive-thru;
- Volta dos balcões de condimentos, canecas de cerâmica e recargas grátis;
- Reformas para devolver assentos e “personalidade” às lojas.
“Estamos garantindo que cada uma faça por merecer seu lugar”, escreveu Niccol em mensagem interna ao completar dois anos no cargo. A frase resume a métrica interna: loja que não paga o aluguel com experiência premium sai do mapa.
O plano de US$ 2 bilhões e o que vem depois da China
O fechamento desta semana não é evento isolado. Há um ano, Niccol encerrou mais de 600 unidades deficitárias. Vendido 60% da operação de varejo na China — que vinha arrastando o balanço — a um fundo de private equity por US$ 4 bilhões.
Agora, a meta declarada é cortar US$ 2 bilhões em despesas anuais até 2028. O desafio é fazer isso sem matar a experiência que justifica o preço premium do café.
O que observar daqui para frente
Três variáveis vão ditar se a cirurgia funcionou: a evolução da margem operacional na América do Norte nos próximos dois balanços, a taxa de retenção de baristas nas lojas reformadas (rotatividade alta anula ganho de velocidade) e a capacidade de manter o ticket médio alto sem afugentar o cliente sensível a preço. Se a poda de 250 lojas virar rotina trimestral sem recuperar margem, o sinal muda de “disciplina” para “estagnação”.
