A Resolv, gigante de facilities e higiene hospitalar com sede em Ribeirão Preto, acaba de cruzar a marca de 10 mil colaboradores — um salto de 30% em relação a 2025. O número impressiona, mas o que sustenta essa expansão não é apenas a demanda por serviços: é uma engenharia de gente que transforma auxiliares em gestores e estagiários em executivos.
Com 30 anos a completar em 2026, a empresa aposta que retenção de talento não é tarefa exclusiva do RH. “Isso tem que estar no DNA de todos os líderes”, resume Douglas Imforzato, diretor de Gente & Gestão. A seguir, como essa lógica opera na prática e quais números revelam se a estratégia está funcionando.
Da operação à liderança: rotas mapeadas, não promessas vagas
O diferencial não está em discursos motivacionais, mas em trilhas técnicas desenhadas por segmento. Em Facilities, um auxiliar de limpeza tem caminho definido até a coordenação. Na Alimentação, o auxiliar de cozinha avança para chefia via capacitação contínua. Já na área administrativa, o foco recai sobre treinamentos comportamentais e formação de lideranças.
Três núcleos especializados dão suporte a essa arquitetura:
- Facilities: núcleo técnico de operações
- Segurança: equipe dedicada ao desenvolvimento técnico (inclui reciclagem anual obrigatória de vigilantes)
- Alimentação: grupo de qualidade voltado à capacitação
A combinação entre exigência técnica e competências comportamentais — trabalho em equipe e foco em resultados no topo da lista — orienta cada plano de desenvolvimento. As necessidades surgem de avaliações internas e da observação direta das lideranças no dia a dia.
O que segura o turnover: variável atrelado a gente, não só a números
Aqui está a engrenagem menos óbvia. Líderes da Resolv têm remuneração variável vinculada a indicadores de turnover e absenteísmo. Não é métrica de vaidade: força o gestor a olhar para o clima da equipe com a mesma rigidez que olha para a produtividade.
Pesquisas de clima organizacional monitoram relacionamento com chefias, remuneração, distribuição de carga e cumprimento de acordos. O objetivo declarado: garantir que o colaborador seja “respeitado, reconhecido e acolhido”.
Mas o reconhecimento também acontece no detalhe: folga no aniversário para administrativos, celebrações adaptadas nas unidades operacionais, compartilhamento de elogios de clientes. O programa de indicação interna — com recompensa financeira quando o indicado permanece — transforma o próprio quadro em recrutador ativo.
Saúde mental: piloto com quatro psicólogos e escuta ativa
Em determinados contratos, a empresa iniciou um projeto de acolhimento psicológico. Quatro profissionais atuam na escuta e no encaminhamento de situações que afetam o bem-estar. Ainda em fase de desenvolvimento, a iniciativa sinaliza que a empresa entende: expansão de 30% sem estrutura de suporte gera passivo humano.
Essa camada de cuidado conecta-se diretamente ao resultado comercial. A Resolv registrou índice de retenção de clientes superior a 96% pelo segundo ano consecutivo. Clientes fiéis, na visão da diretoria, são reflexo de equipes estáveis e preparadas.
O que observar daqui para frente
O desafio agora é escalar a cultura sem diluí-la. Manter trilhas de carreira funcionando em 10 mil pessoas — muitas alocadas em contratos externos — exige tecnologia de gestão e padronização de liderança que vão além de boas intenções. O programa de saúde mental, hoje restrito a contratos piloto, será teste decisivo: se funcionar, vira padrão; se falhar, expõe a lacuna entre discurso e execução.
Para investidores e parceiros, o número a monitorar não é apenas o headcount. É a taxa de promoção interna, o custo de substituição por turnover e a evolução do absenteísmo nas unidades onde a remuneração variável dos líderes já vigora. São esses indicadores que dirão se a Resolv construiu uma máquina de gente — ou apenas uma máquina de contratar.
