A Miolo Wine Group despacha 12 milhões de litros por ano e ocupa hoje a posição de vinícola brasileira com maior presença internacional, atuando em 32 mercados. O número impressiona, mas a verdadeira história está nos riscos calculados que levaram a marca do Vale dos Vinhedos para prateleiras improváveis.
Quando o “erro” virou estratégia global
Em 1993, Adriano Miolo enviou 700 garrafas de Reserva Merlot para a rede Fogo de Chão no Texas. Na época, a decisão pareceu aventureira — o mercado interno mal conhecia a marca. Hoje, o CEO classifica aquele movimento como o gatilho que mudou a percepção do vinho brasileiro lá fora e, por reflexo, aqui dentro.
A virada concreta veio em 1994, quando a TAM passou a servir Miolo Seleção nos voos regionais. Passageiros bebiam, gostavam e ligavam para a vinícola perguntando onde comprar. O boca a boca fez o que nenhuma campanha publicitária conseguiria.
Da latada à espaldeira: a aposta na qualidade que ninguém pedia
Enquanto o mercado clamava por vinhos baratos de garrafa azul, a família converteu 30 hectares de latada para espaldeira — sistema que melhora insolação e sanidade das uvas. O objetivo: atingir o segmento de maior valor agregado.
“Todos diziam que a gente deveria produzir vinhos de combate”, relembra Adriano. A teimosia rendeu números: entre 2000 e 2010, o faturamento saltou de R$ 1 milhão para R$ 100 milhões.
Suécia, Argentina e o teste das compras às cegas
Dois episódios recentes ilustram a ousadia atual. Em setembro de 2025, 200 mil garrafas do espumante Cuvée Nº7 seguiram para a Suécia — país sem tradição vitivinícola onde o monopólio estatal compra apenas após degustação às cegas. Dois meses depois, 50 mil garrafas do Punto Final Moscatel cruzaram a fronteira para a Argentina, mercado bairrista e competitivo por excelência.
Ambas as conquistas validam a tese de que qualidade técnica supera preconceito de origem.
Arquitetura de marcas: por que Almadén e Renacer continuam com nomes próprios
O portfólio reúne 150 rótulos, mas nem todos gritam “Miolo”. Após adquirir a Almadén (53 anos de história) e a Bodega Renacer em Mendoza, a estratégia foi manter as identidades originais.
- Almadén: atrai o consumidor iniciante e preserva base fiel no varejo massivo.
- Renacer: abre portas internacionais com a credibilidade do vinho argentino.
Para Felipe Galtaroça, CEO da Ideal.BI, a separação entre marca corporativa e marca de produto “blinda o valor percebido das linhas premium”.
O gargalo acima de R$ 50 e a resposta da casa
Dados da OIV mostram consumo interno crescendo 41,9% entre 2024 e 2025, na contramão do cenário global. Porém, na faixa acima de R$ 50, vinhos nacionais representam apenas 1 em cada 10 garrafas vendidas. Acima de R$ 100, o grande varejo perde força para lojas especializadas e enoturismo.
A resposta da Miolo é a diversificação radical: rótulos a partir de R$ 26,90 garantem volume no varejo, enquanto o espumante Cuvée Under The Sea, envelhecido a 60 metros de profundidade no mar da França, chega a R$ 3.499,99.
Enoturismo como canal de marca, não só de venda
Cinco vinícolas recebem 300 mil visitantes por ano — 10% do faturamento. Em dezembro de 2025, inaugurou complexo de R$ 15 milhões no Vale dos Vinhedos: loja de 280 m² e tours de R$ 90 a R$ 350. Na Almadén (Santana do Livramento), a experiência custa R$ 70.
“Mais que vendas, é construção de marca”, resume o CEO.
Inovação técnica: ovos de concreto, leveduras selvagens e zero sulfitos
Lançado em março, o Wild Gamay 2026 (R$ 73,90) é vegano, fermentação espontânea com leveduras nativas, sem adição de sulfitos. A nova Cave Giuseppe abriga oito ovos de concreto — tanques que substituem parte das barricas e produzem vinhos mais leves, alinhados ao paladar contemporâneo.
O que observar daqui para frente
A meta declarada para o réveillon: investir R$ 1 milhão em mídia para turbinar espumantes e figurar entre os três maiores fabricantes nacionais (hoje é o quinto). Paralelamente, a empresa mira expansão na Rússia (forte em espumantes) e China (demanda por tintos premium).
Para o executivo ou investidor que acompanha o setor, dois indicadores merecem atenção: a evolução do market share acima de R$ 50 e a capacidade de converter enoturistas em compradores recorrentes de linhas altas. O Brasil deixou de ser apenas consumidor — começa a ser opção nas gôndolas globais.
