Toda sexta-feira, às 16h15, Greg Jackson para a Octopus Energy. O fundador e CEO reúne 13 mil funcionários em oito países para uma transmissão ao vivo de meia hora, caótica e irreverente, batizada de “jantar em família”. O resultado? Uma força de trabalho global sincronizada em prioridades como preço, energia limpa e atendimento — algo que gigantes de capital aberto tentam e falham em replicar.
O formato que quebra a rotina corporativa
Não há slides intermináveis nem discursos ensaiados. Jackson abre a sessão global com histórias de clientes — como o casal em Manchester que reduziu a conta a £12 mensais com solar e bateria, ou a sobrevivente de câncer que chorou ao agradecer o suporte na fatura. Em seguida, líderes de cada país assumem a tela com vídeos, animações e dados brutos, enquanto o chat ferve com comentários dos funcionários.
O ritmo alterna: uma semana global, outra por país, outra para equipes. Jackson conduz três de cada quatro edições. “É crucial se você quer manter uma empresa global concentrada nos mesmos objetivos”, resume ele. O custo é tempo; o retorno, alinhamento real.
Humor e dados: a receita da retenção
Quando o CEO da Alemanha anunciou a conquista de 36 prêmios setoriais, a reação de Jackson foi imediata: “Jesus, isso é inacreditável”. Ao saber que o Japão atingiu 600 mil clientes, ele vibrou: “Absolutamente bom pra caralho!”. Na sequência, lançou um desafio: os dois funcionários que acertassem o número de painéis solares instalados na China em 2025 ganhariam viagem paga aos dois países. As inscrições, segundo ele, foram “fora da escala”.
- 13 mil funcionários em 8 países
- Sessões de 30 minutos, toda sexta, 16h15
- Formato rotativo: global → país → equipes
- Incentivos reais (viagens) atrelados a métricas estratégicas
Por que gigantes de capital aberto falham em replicar
A Octopus é privada. Jackson tem liberdade para piadas, improvisos e vulnerabilidade que Georges Elhedery não tem no HSBC — 200 mil pessoas, 56 países, cortes de custos e acionistas vigiando cada palavra. Elhedery priorizou a comunicação: town halls regionais, debates com executivos e conversas com nomes como Demis Hassabis (DeepMind). Funciona, mas é estruturado, não espontâneo.
Matt Brittin, na BBC, usa sessões de perguntas e respostas mediadas por jornalistas internos. Bob Sternfels, na McKinsey, aposta em blog e cartas substanciais. Todos eficazes, mas nenhum gera a “cola cultural” do ritual semanal de Jackson.
O que todo líder pode roubar dessa estratégia
Não é necessário copiar o estilo — é preciso copiar a disciplina. Três pilares sustentam o modelo:
- Regularidade inegociável: toda semana, mesmo horário, sem cancelamentos.
- Conteúdo denso, forma leve: métricas duras (prêmios, clientes, instalações) embrulhadas em narrativa humana.
- Via de mão dupla: chat ativo, prêmios por participação, líderes locais visíveis.
O que observar daqui para frente
A comunicação interna deixa de ser “informativo” para virar ferramenta de execução estratégica. Empresas que tratarem o alinhamento semanal como opcional — ou delegarem só a RH — verão a lacuna entre estratégia e operação aumentar. O teste prático: sua liderança consegue prender a atenção de 100% da equipe por 30 minutos, toda sexta, sem obrigatoriedade? Se a resposta for não, o problema não é o formato. É a relevância do que está sendo dito.
